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新人教育は、選考段階から既に始まっている。入社後のギャップをなくす、geechsの次世代型採用とは(後編)

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エンジニアを「そだてる」「あつめる」「つなげる」という独自の価値を生み出し、大きな注目を集めているギークス株式会社。特に、未経験者を英語ができるエンジニアに育てる「geechs camp」は、教育から採用までを一貫して行う新たな採用戦略モデルとして、多くのメディアにも取り上げられています。

インタビュー前編では、PR・採用戦略本部長で執行役員の小幡千尋さんに、「育てる」ことに力を入れる同社の採用方針について伺いました。後編では、採用担当の木内さん(写真右)と池亀さん(写真左)に、新卒採用を中心に、さらに具体的な採用活動について教えていただきました。

▼前編はこちら
中途でもポテンシャル重視。「育てる」採用で結果、会社も育つ- geechsの執行役員 小幡氏が語る(前編)

PRも採用も、「ありのまま」の魅力を伝える仕事

木内さん
—お二人とも、新卒入社でずっとギークス一筋なんですよね。ベンチャーの人事って、入社2〜3年目くらいのもっと若手がやるイメージがあったので、正直ちょっと意外でした。

木内:たしかに、合同説明会で他社を見ると、25歳ぐらいの方が採用担当をやっていることも非常に多いですね。私が新卒入社9年目で、池亀は8年目なんですけど、こういうケースは結構珍しいかもしれません。

池亀:他社の若いパワーには、刺激をたくさんもらっています。しかし、8年9年といると、会社の歴史をしっかり語ることができるので、それは1つの武器になるのかもしれません。会社を変にPRしすぎず、ありのままの魅力を伝えられるという意味では、採用担当は私たちに合った役割なのかなと思っています。

—PRと言えば、御社には「PR・採用戦略本部」という部署がありますね。PR・広報と人事を融合させるって、面白いですね。

木内:世間的には珍しいかもしれませんね。でも、PRも採用もいかに会社の「現実」を魅力的に伝えて、そこに共感してくれる人を増やすかという目的は同じなので、一緒にいる方がかえって都合がよかったりするんです。

池亀:実際、PRと採用が一緒になってから、シナジー効果が生まれています。エントリー数だけでなく、面接のフェーズでも、会社理解が深まっているなという実感があります。採用サイトやコーポレートサイト以外にも、いろんな角度から情報収集して、会社のイメージをしっかり理解して来てくれる子が増えているんです。

—様々な情報を発信し、求職者とのWeb上の接点を増やすことで、採用効果も高まっているわけですね。

「入社後のギャップ」をなくす選考フロー

池亀さん
池亀:それから新卒採用では、Webだけでなくリアルな接点も増やすために、プロジェクト化して多くの社員に学生さんたちと会ってもらっています。やりたい人に手を挙げてもらう仕組みで、既にかなりの数の社員が協力してくれていますね。社員の強力なサポートがあるからこそ、採用が成功しているのだと思っています。

—社員の皆さんが積極的に採用に関わろうとする理由は、どこにあるのでしょうか?

木内:おそらく、選考フローにあります。新卒採用では、必ずグループワークを行うのですが、社員たちはこのワークを受けようとする学生さんにかなり協力的なんです。みんな通ってきた道なので、「彼らもあのワークを受けるんだ。色々大変だろうけど、きっと得るものも大きいから、その手助けをしてあげたいな」と考えている社員が多いのだと思います。

—ちなみに、どんな内容ですか?

木内:ざっくり言うと、まず「未来のギークスを考える」みたいなお題が出されます。そのワークの中で、ギークスのビジョンである「挑戦」「(その過程を)楽しむ」「成長」というサイクルを実際に味わってもらうという内容です。2〜3日間かけて作り上げた内容を、最終日に社員の前でプレゼンしてもらいます。

池亀:中身は結構ハードなので、やっぱり進めていく中で上手くいかないことも出てきます。そこで先輩社員が助け舟を出すと、「入社しても、何かあったら先輩がサポートしてくれるんだろうな」「きっとこうやって激励してくれるんだろうな」といった入社後のイメージを持ちやすくなるんです。それも大きな狙いの1つですね。

木内:新卒採用は、説明会から始まって1次面接、2次面接、グループワーク、役員面接、社長面接までありますが、それぞれの選考フローで意味やテーマが違います。グループワークのテーマは、「ギークスの仕事のサイクルを体感してもらうこと」、「ギークスの文化を知ってもらうこと」、そして「入社後のギャップをとことんゼロに近づけること」です。

ギークスのことを知って、興味を持ってもらい、それをアウトプットするサイクルを回す。そして気づいたらギークスのことを社員並みに知っていて、かつ好きになっている。そんな状態を作りたいと思っています。

「育てる」は、選考の段階から始まっている

小幡さん・池上さん・木内さん
木内:また、さっき小幡の話の中で(※前編参照)、「育てる」というキーワードが出ていましたが、それはグループワーク選考からもう始まっています。面接を通して見えた改善点について、少しアドバイスをして、その反応を見て入社後の伸びしろを図っています

—その伸びしろは、どうやって見ているんですか?

木内:ポイントは2つです。1つは、個の力だけでなく「自分が組織の中でどう動いたら、この組織を最大化できるか」を意識して動けているかどうか。もう1つは、仮にそれにそぐわない行動をしていた際に、自分でそれに気づいて、改善できるかどうか。それだけですね。

池亀:ベンチャーだと、どうしても「自分が活躍すればいい」という志向の人も多くなると思います。でもギークスは、「お互いに切磋琢磨しながら、組織を最大化していこう」というスタンスを持つ人が、非常に多い組織なんです。その考え方に合う方を採用したいと考えているので、見るところはすごくシンプルです。

—ベンチャー志向の学生にありがちな、自分にベクトルが向いている子には、どう対応しているんですか?

木内:「君の考えはロジックがおかしいから、こうした方がいいよ」とは言いません。その代わり、「君はなぜそう考えたの?」と聞くようにしています。それに答えてもらうことで、自分を客観的に見るきっかけ作りをしている感じですかね。そこで自身の課題と向き合い、成長しようと努力する人に、会社がしっかり投資して育てていく、という姿勢でやっています。

—御社には本当に「育てる」文化が当たり前のように根付いているんですね。でも、まだまだそんな風に考えられていない企業も多いと思います。今回のお話が、採用の在り方について考え直すキッカケになるかもしれません。お二人とも、どうもありがとうございました!

(編集・執筆:サムライト

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