ヴォラーレ高橋代表

カルチャーマッチの見極めをとことん追求する理由とは? ヴォラーレ高橋飛翔氏の採用にかける想い(前編)

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スマートフォンアプリ情報サービス『Appliv(アプリヴ)』の開発・運営とSEOを強みとしたWebコンサルティング事業を展開する、ヴォラーレ株式会社。現在、『Appliv』の月間ユーザー数は600万人を突破し、2015年3月にリリースされたスマホアプリ版はリリース3ヶ月にして数十万ダウンロード規模にまで成長しています。

さらにLINE元社長・森川亮氏を社外取締役に迎え、今年中に海外展開も予定しているという、今まさに勢いを増している同社。しかし、草創期には人材採用で大きな苦戦を強いられていたそうです。今回は代表取締役社長の高橋飛翔氏に、当時を振り返りながら、今の採用で大切にしていることについて語っていただきました。

あいまいな採用基準が招いた、過去の失敗

ヴォラーレ高橋代表
—今は「迷ったら採用はしない」という方針を貫かれているそうですが、そう考えるキッカケは、過去の失敗だったそうですね。まずはその話について教えてください。

高橋:当社は私が大学在学中の2007年に設立した会社で、最初はWebマーケティングの様々な商材を幅広く扱っていました。その中でも、「これは売れる!」という感触のあった商材の販売に注力しようと、2009年に営業職を積極的に採用していきました。しかし、販売件数が増えれば増えるほど、クライアントからのクレームが入ったり、契約の途中で解約となったり…といったケースが相次いでしまって。つまり、顧客の商材満足度が低かったんですね。

そういった状況の中、その年は合計で21人が入社し、最終的には同じ数の21人が辞めてしまいました。今振り返ってみれば、商材の設計だけでなく、採用の仕方にも問題があったと考えています。

—当時はどんな採用をしていたんですか?

高橋:明確な採用基準を設定していなかったため、会社のカルチャーや理念への共感度が薄く、ロイヤリティが低いチームが出来上がってしまいました。その結果、企業の業績が悪化した際に、その課題解決に向けてコミットするのではなく、メンバーが退職を選択し、それが連鎖する事態に陥ったのかなと考えています。

残ったメンバー全員の共通点は「ビジョンへの共感」

ヴォラーレ株式会社のオフィス
—人がどんどん辞めていく状況から、どのようにして脱却できたんですか?

高橋:幸いなことに、設立当初から「日本を代表するような企業を作ろう」と言い続けてきたこともあってか、ビジョンそのものに深く共感して残ってくれた人たちが十数人いました。彼らと共に一から組織を作り直せたことがとても大きかったと思っています。

また、当時はクライアントを増やしても、同時に解約が発生し続けていたので、穴の開いたバケツに水をジャブジャブ入れているような状態でした。ならば「先にその穴をふさごう」ということで、営業よりもサービス品質の見直しを優先的に行い、顧客満足度を上げるための様々な手を打ちました。

その努力の甲斐もあって、数カ月後の2010年にはだいぶ状況が回復し、しっかり利益が出るところまでメンバー全員で持っていくことができました。

—その辺りから採用も本格的に再開されたんですか?

高橋:人材拡充は経営が安定し始めた2011年頃から徐々に始めました。現在、社員数が75名、インターンやアルバイトなども含めると全体で120名ほどの規模感になっています。こちらのオフィスには2013年に移転したのですが、もうかなり手狭になってきましたね。

優秀でも、カルチャーマッチしない人は採用しない

ヴォラーレ高橋代表
—再建後にリスタートを切るにあたって、採用の手法を変えたり、前とは違う工夫をしたり、といったことはありましたか?

高橋:求職者が会社のカルチャーにマッチするかどうかをきちんと見るようになりました。人材採用における最終的な見極めで大切なことは、おそらくこれがほぼ全てなのではないかなと考えています。

—どうやってカルチャーマッチするかをジャッジしているんですか?

高橋:面接での会話のやりとりを通して判断しています。「何を重視して転職活動をしているのか」「日々の生活のなかで、喜びを感じる瞬間はいつか」といったことを質問し、回答の背景に垣間見えるパーソナリティや人生のバックボーンに関わる考え方を探るようにしていますね。

—能力の高い人でも、そのバリューやカルチャーに共感できない人は、採用には至らないということですか?

高橋:そうですね。「短期的に高いパフォーマンスを発揮するものの、転職を繰り返す人」よりは、「長期的に一緒に頑張ってくれるポテンシャルの高い人」を採用していますし、これからもそれは変わりません。

そのためにも、相手の内面をしっかり捉えられるように、面接で深掘りしていくというわけです。また、質問はなるべく具体的なレベルまで掘り下げることも重要だと思っています。

—具体的な質問とは、例えばどんなものですか?

高橋:例えば、「営業部門の構築を行いました」と言われたとしたら、「どのような方法で営業数字を上げたのか」「メンバーのマネジメントはどのように行っていたのか」「商材の改善案をどのように社内にフィードバックしていったのか」などということを質問します。

こうした深掘りを続けていくと、たとえ履歴書に素晴らしい実績が書いてあっても、それを表面的にぶら下げているだけの人はメッキが剥がれてきてしまいます。逆に、本当に実力がある人からは具体的な回答が返ってくるということです。

つづく

後編では、内定者フォローの方法や候補者への継続的なアプローチ方法などについて伺います。近日公開予定ですので、お楽しみに!

(編集・執筆:サムライト

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