サービスの成長にコミットできないエンジニアは採用しない。人事・庄田氏に聞く、エウレカが重視する採用基準(前編)

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恋愛マッチングサービスの「pairs」、カップルのためのコミュニケーションツール「Couples」を提供する株式会社エウレカ。2015年5月、グローバルでオンラインデーティングサービスを展開するアメリカのIACグループにバイアウトすることで海外への展開を広げ、より一層の成長を続けています。

ではエウレカのこれまでの成長を支えてきた人材は、どうやって採用してきたのでしょうか。今回は同社の採用担当・庄田一郎氏に、同社が採用で重視している基準をお聞きしました。

採用で見るポイントは、プロダクト・サービスの成長へのコミット

—御社で特に見ている採用基準を教えてください。

庄田:一番は「プロダクト・サービスの成長へのコミット」です。弊社で特徴的なのは社員の誰もが、サービスの成長への意識とそれによって生まれるビジネスマインドを持っていることです。エンジニアやデザイナーであっても、サービス設計・運用についてめちゃくちゃ語るんですよ。

例えば、pairsって日本ではまだたまに、「出会い系」という世間的にはいいとは言えない印象を持たれることもあります。でも、アメリカではこういったオンラインでパートナーを探すサービスを「オンラインデーティングサービス」と呼んでいて、一般的にも認知されていて、男女の出会いの4割はオンラインと言われているんですよ。

少子高齢化・晩婚化の進む日本でもこのような文化は形成されるはずだし、自分たちの手で文化を作っていきたいと我々は思っているので、そうしたサービスのコンセプトにも共感して、一緒に文化を作る同士として取り組めるかというところは重視しています。

そのため、技術の高いエンジニアでもサービスの成長に対してコミットがなかったり、pairsにはこんな改善があった方がいいと思うという意見がない人は基本的に採用しません。技術のみを突き詰めたい、研究者タイプのエンジニアはエウレカには合いませんから

「サービスや事業に対して持論はあるのか?」を聞くことで、サービスマインドを見極める

—では、そういったマインドを持っているかを見極めるために、面接ではどういうことを聞いているのでしょうか?

庄田:サービスや事業を成長させるための持論があるかどうかを見ています。つまり、今の日本ではマーケットがこうだからこういう手法でやるのが一番サービスが育つと思う、といった意見が言えるかどうかということです。これは別に正しいかどうかではなく、そこに対して持論がある、もしくは持論を持とうとする意識があるかどうかは見ますね。

例えば、「現状のpairsってどこがよくないと思いますか?」といった質問からどれくらい語れるかといったことは、お伺いするポイントのひとつです。

エンジニアは「ユーザーの離脱率をどれだけ下げるか」などのビジネス側のKPIを持っているかと思うのですが、それをなんのためにやっているのかをちゃんと理解できているかどうかは大事ですね。

会社にフィットするために大切なのは「人としての素直さ」

—サービスへのマインドのほかに、採用で見ているポイントはありますか?

庄田:そのほかだと、人としての「素直さ、純粋さ」はすごく重視しています。それは一緒に働きたい人かどうかに繋がるので。まだまだ100人もいないような規模の会社では、1人の影響は大きいので、人柄がフィットするかという部分は重要ですね。

—人としての「素直さ」はどういうところを見て判断するのですか?

庄田:考えを否定されたときの受け止め方はすごく見ています。「それはこういう視点もあるんじゃない」とか、「それってここが違うんじゃないの」とか言われたときに、その意見をちゃんと受け止めて、それを踏まえて新しい意見が言えるかというのはよく見ています。

例えば、すごくプライドが高くて凝り固まってる人って、否定されたときに聞き入れようとしないんですよ。もちろん、意見があるのは大事です。でも、その意見を否定されたとき、そういう視点もあるんだっていう気付きを得たうえで、新しい意見が言える方が発展性もあるし、個人の成長にも繋がるはずです。

最初に出来たミッションは「稼ぐことはかっこいい」

—それではコーポレートサイトにも記載されている、御社のミッションについてお聞きしたいと思います。ミッションにフィットするかどうかは、どのように見極めているのでしょうか?

庄田:弊社のミッションは全て、評価シートに書いている「Go Beyond(向上心)」、「Becoming a founder(責任感)」、「All for all(仲間への愛情)」を細かくしたものなんですよ。これは過去の成功体験の話を聞くと分かるんです。だから、インターンだったら学生時代でいいし、社会人だったら仕事の中での目標を達成した経験をちゃんと聞いて、そのときどうやってそのモチベーションを保っていたのかというのを聞きます。

—ミッションはいつ頃、どういった背景で作られたのでしょうか?

庄田:もともと、会社を始めた最初の頃は、会社を存続させることが至上命題だったからこそミッションはなかったんです。そこからいったん日々のキャッシュが回るようになった段階で、今後のスケールを見越して最初に掲げたミッションが、「稼ぐことはかっこいい」というものでした。

そこから会社がある程度軌道に乗ってきてからは、役員の視点から「どういうビジネスマンに育って欲しいか」ということを考えながら作っていったんですね。最近になってマネジメント層も、ミッションについての会議に入ってもらうようになりました。このように必要性から徐々に作られてきたという、正しいプロセスで出来上がってきたと思います。

最近は組織も変革期を迎えているので、またみんなで議論してミッションを再検討しているところです。

—これまでお話いただいた御社のカルチャーやミッションを、特に体現している人はいますか?

庄田:執行役員でpairsの事業責任者の中村は、インターンから社員になってpairsの担当になって、月の売り上げを数倍にして役員になったという人間なので、彼はまさにエウレカを体現していると思います。

とはいえ中村だけでなく、エウレカの社員はみんなそうしたマインドを持っていますし、そういう社風はありますね。例えば、全社会で「今売り上げいくらですか?」というのを経営陣はいきなり聞いたりして、当然のように答えられるようにしようという雰囲気があったりしますみんな数字に対しての意識は高いですね。

—社員一人ひとりが、サービスマインドを持つことを徹底するエウレカのカルチャー。後編ではそうしたカルチャーがよく現れた、成長を支援する評価制度についてお話いただきます!

▼後編はこちら
給料は「評価シートの点数×1万円」で決まる。エウレカ採用担当・庄田氏に聞いた、人事評価で成長を加速させる方法(後編)

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